機床企業(yè)如何走出供應商選擇困局

　　【中國機床商務(wù)網(wǎng)欄目 網(wǎng)銷(xiāo)經(jīng)驗】機床行業(yè)近兩年正處于產(chǎn)能過(guò)剩的窘境，行業(yè)整合不斷提速，這其中，不少企業(yè)陷入了經(jīng)營(yíng)之困。為了在市場(chǎng)上存活并且發(fā)展下去，機床企業(yè)必須降本增效、縮短生產(chǎn)周期、提高產(chǎn)品品質(zhì)和服務(wù)質(zhì)量，從而增強市場(chǎng)競爭力。這些僅僅依賴(lài)企業(yè)自身管理已經(jīng)無(wú)法實(shí)現，必須與的供應商共同攜手去完成，實(shí)現雙贏(yíng)甚至多贏(yíng)。本文以D公司為例，剖析機床企業(yè)在供應商選擇中存在的問(wèn)題，并給出解答，期望給讀者帶來(lái)啟示。
 

　　供應商選擇問(wèn)題匯總
 

　　作為一家實(shí)力雄厚的數控機床生產(chǎn)商，D公司產(chǎn)品不僅國內市場(chǎng)，并遠銷(xiāo)印度、馬來(lái)西亞、巴基斯坦等多個(gè)國家。近兩年，因公司設備改型以及新品的推出，需要找到這些提供新的采購物料的供應商。但一直以來(lái)，D公司在供應商選擇方面的效率低下，時(shí)常出現物料需求部門(mén)和其他相關(guān)部門(mén)的抱怨，公司的整體供應鏈管理在很大程度上也受其牽制。這其實(shí)并非只是某一個(gè)環(huán)節的問(wèn)題所造成的，而是公司管理方針、公司流程制度等所有問(wèn)題的累加。
 

　　◆ 問(wèn)題一：公司管理方針 自上而下弱化采購角色
 

　　采購部門(mén)在D公司里處于弱勢地位，公司同時(shí)缺乏完善的供應鏈管理體系，沒(méi)有將采購部門(mén)提升到戰略管理高度，反而過(guò)分強調銷(xiāo)售部門(mén)的地位。使得銷(xiāo)售人員可以影響其他部門(mén)的工作，譬如他們常常供應商，要求采購人員必須從供應商處采購產(chǎn)品。此舉破壞了采購部門(mén)的獨立性，也破壞了供應商選擇的合規流程。
 

　　D公司高層一廂情愿地認為供應商選擇是采購部門(mén)的工作，并不需要其他部門(mén)承擔責任，然而現實(shí)中的供應商選擇是一項跨部門(mén)、相互交叉作業(yè)的工作，這項工作需要公司各個(gè)相關(guān)部門(mén)的支持配合，才能順利完成。
 

　　◆ 問(wèn)題二：供應商認證不夠重視
 

　　加強供應商認證可以及時(shí)發(fā)現供應商的問(wèn)題，了解他們的實(shí)際狀況，這部分工作不僅僅是采購部門(mén)一家的工作，必須聯(lián)合其他相關(guān)部門(mén)一同進(jìn)行。
 

　　然而，D公司對供應商的考察認證通常情況是——由采購部門(mén)組織相關(guān)部門(mén)一同前往供應商現場(chǎng)進(jìn)行實(shí)地考察，然后各部門(mén)合作進(jìn)行打分評估。但zui后往往只有采購部門(mén)，或者加上質(zhì)量部門(mén)同事進(jìn)行實(shí)地考察，相關(guān)工藝部門(mén)、技術(shù)部門(mén)、甚至財務(wù)部門(mén)等經(jīng)常被忽略，這就造成供應商現場(chǎng)評估的不完整性，同時(shí)也缺乏客觀(guān)性。尤其在戰略供應商的選擇上，必須要考察其技術(shù)能力、工藝能力、生產(chǎn)能力、財務(wù)狀況等多方面，這就必須要求多個(gè)部門(mén)參與進(jìn)來(lái)，全面地評估該供應商的綜合能力。
 

　　另一方面，對供應商的評審也過(guò)于形式化——評估打分系統過(guò)于簡(jiǎn)單，缺乏客觀(guān)性，無(wú)法有效地對供應商實(shí)際狀況進(jìn)行量化評估。而且評估系統中并沒(méi)有要求各個(gè)部門(mén)參與人員進(jìn)行獨立打分，而是所有參與人員混在一起共同打分，沒(méi)有明確責任人，這種責任不明確的評估很可能被評估負責人的觀(guān)點(diǎn)所左右，缺乏客觀(guān)性。
 

　　◆ 問(wèn)題三：供應商選擇人員的問(wèn)題
 

　　D公司的采購部門(mén)明確了每個(gè)采購工程師的工作范圍，其職責是根據產(chǎn)品分類(lèi)，包括了自己分管產(chǎn)品的供應商選擇、產(chǎn)品下單、跟催、供應商質(zhì)量、供應商服務(wù)、KPI考核、發(fā)票付款等所有的供應商管理工作，采購部門(mén)的絕大部分人并沒(méi)有很好的供應商選擇經(jīng)驗，他們之前的采購工作主要局限在訂單處理、供應商KPI考核等工作。
 

　　嚴格來(lái)講，供應商選擇工程師跟普通的采購工程師是有區別的，他需要具備更高的素質(zhì)和經(jīng)驗，因為供應商選擇是整個(gè)供應鏈管理的“重頭”，直接決定了后期的供應鏈管理工作，只有高素質(zhì)的供應商選擇工程師才能做好這項工作。
 

　　解決問(wèn)題的方案
 

　　D機床公司在供應商選擇上出現了諸多問(wèn)題，歸根結底是因為該公司沒(méi)有從供應鏈管理的角度去經(jīng)營(yíng)企業(yè)，從而導致了其供應商選擇依然處于一個(gè)相對低水平的位置，要解決以上問(wèn)題必須從如下多個(gè)方面進(jìn)行改進(jìn)。
 

　　◆ 調整公司的管理方針
 

　　D公司的高層們需要走出只有銷(xiāo)售才能給企業(yè)創(chuàng )造價(jià)值的誤區，充當起供應商選擇的總指揮，利用各部門(mén)的人才優(yōu)勢，對供應商選擇工作進(jìn)行支持，使得公司對供應商在技術(shù)、質(zhì)量等方面的考核更加客觀(guān)。
 

　　現代的供應鏈管理理念，強調供應商對企業(yè)產(chǎn)品的參與性。對于這些方面的考核，D公司技術(shù)部門(mén)、質(zhì)量部門(mén)的參與將會(huì )使供應商選擇期間的評估更加客觀(guān)有效。然而這些部門(mén)通常在供應商的選擇中表現得不積極，因為協(xié)助采購部門(mén)并不是這些部門(mén)的主要工作。如何讓這些部門(mén)參與進(jìn)來(lái)，公司高層的態(tài)度和參與度無(wú)疑將起到zui為關(guān)鍵的作用。同時(shí)為保證技術(shù)、質(zhì)量等其他部門(mén)在供應商選擇上配合的持續性，需要公司高層制定出相關(guān)的流程制度，確保這項工作成為這些部門(mén)的一項績(jì)效考核指標。
 

　　公司高層在供應商選擇上的參與度，還應該包括他們在供應商選擇的前期，對意向性供應商的親自接觸。因為供應商選擇是供需雙方的一個(gè)互動(dòng)過(guò)程，也就是說(shuō)供需雙方必須對彼此樹(shù)立起信心，建立一個(gè)相互信任的渠道，企業(yè)高層的參與，會(huì )讓供應商覺(jué)得D公司對他們非常的重視，從而會(huì )更加積極主動(dòng)。
 

　　◆ 完善供應商的認證和評估
 

　　首先，供應商的考察評估zui懼怕的就是主觀(guān)因素主導，或者領(lǐng)導決定因素主導，這樣就無(wú)法客觀(guān)評價(jià)供應商的實(shí)際狀況，因此需要進(jìn)一步將評估人員的職責明確化。D公司應明確規定，在供應商選擇階段中各相關(guān)部門(mén)必須積極支持并參與，讓這些相關(guān)部門(mén)潛意識里明確“配合采購部門(mén)的供應商選擇，也是我們工作的一部分”。
 

　　其次，D公司需要增加并細化供應商評審的內容，將相關(guān)參與部門(mén)評估部分單獨列出，設以權重，以便這些部門(mén)單獨評分，必須杜絕各部門(mén)相互溝通后再打分，進(jìn)一步提升供應商評估的客觀(guān)性。
 

　　zui后，供應商在認證階段中出現的問(wèn)題，相當一部分的責任都可歸結為供需雙方的溝通問(wèn)題，比如產(chǎn)能沒(méi)有預估好、質(zhì)量標準沒(méi)有達成共識等，種種這些情況直接導致了新供應商認證的效率低下、甚至認證失敗，所以必須加強供需雙方之間的有效溝通，兩方企業(yè)應定期互訪(fǎng)，加強對彼此業(yè)務(wù)的了解。供應商選擇人員必須做好中間的聯(lián)絡(luò )與溝通工作，促使供應商技術(shù)、工藝、質(zhì)量人員同公司的相關(guān)人員有效溝通。
 

　　對于雙方在商務(wù)上的溝通，必須抱著(zhù)以誠相待、供需共贏(yíng)的原則進(jìn)行，避免雙方出現夸大事實(shí)、甚至欺騙行為的發(fā)生。當出現任何問(wèn)題時(shí)，應建立相應的投訴、舉報渠道，規避任何工作人員因私而導致雙方合作利益的損害。
 

　　◆ 供應商選擇人員的改進(jìn)
 

　　目前，D公司的采購工程師大部分存在供應商選擇方面經(jīng)驗不足，業(yè)務(wù)水平欠缺的問(wèn)題，這可能需要一定的時(shí)間讓他們去實(shí)踐和總結。如果D公司重新招聘新的有經(jīng)驗的供應商選擇工程師，短期內也不一定有效，因為剛招聘的新員工究竟能否達到你想要的實(shí)力，以及是否能對企業(yè)充分了解，需要一段考察時(shí)間，因此存在很大的不確定性。所以想改變目前的現狀，zui有效的方法就是直接提拔個(gè)別采購工程師。
 

　　D公司的采購部門(mén)有5位采購工程師，他們當中有個(gè)別人是具備供應商選擇工程師條件的，但是目前的工作安排方式則沒(méi)有將有經(jīng)驗的采購人員發(fā)掘并利用起來(lái)。建議將采購人員的權力分散。同時(shí)根據每位采購工程師的專(zhuān)長(cháng)，再將產(chǎn)品分別分配給他們，利用公司現有的ERP系統，進(jìn)行訂單處理工作，供應商的管理工作。
 

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